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CEO要的不是你
第一本集結國內外真實案例的CEO選才書
深層衝擊您的慣性思考
作者：許書揚
出版社：天下雜誌
面對全球競爭衝擊，外在環境變化日益激烈，只有組織本身不斷創新才足以應付外來挑戰。而招募到適合的人才、留住優秀的員工、最後讓員工帶動企業一齊成長，正是商場生存的不二之道。
在過去二十多年的工作職位中，作者曾擔任ＭＧＲ／Pasona Group亞太區執行長，負責台灣、中國大陸、香港、新加坡、泰國分公司之營運。在這過程中，成功的協助許多知名企業徵募數以千計的高階主管，在和各國的ＣＥＯ互動過程中，不得不佩服他們在人才管理上，確實有獨到的眼光及過人的智慧。
作者將這些ＣＥＯ的寶貴經驗，整理成案例小品，並將自己的觀察心得訴諸文字，深入淺出的帶領讀者一窺企業背後人才選、用、育、留之管理哲學。
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台商、外商的CEO管理思維大不同之一
江總經理為了改善公司的體制，最近大膽地從外商公司挖角一名高階主管進來公司裡，希望借助其長才與經驗，協助公司建立良好的制度與標準作業流程。沒想到該名主管一進公司就要求一間自己的辦公室，說這是對於專業經理人尊重的具體表現。
此外，該名主管還進一步向江總經理建議，公司應該將採用了幾十年的給薪制度大幅修改，並帶入外商公司的彈性給薪方式，讓有能力的人可以拿到更多，進而激發大家的士氣，而非一視同仁地調整薪資，再看情況，進行微調的傳統方法。
Insight
從外商轉戰台商企業前，首先要對於企業的文化差異有所了解。外商企業的總經理報告工作業務的對象是亞太區總裁、或某個產品線事業單位（BU，Business Unit）領導人，而台商企業的總經理則是要向董事長、董事會報告，這其中便有很大的差別。
舉例來說，外商的總經理甚至亞太區總裁都是受聘的專業經理人，對於業績的態度有時會故意不將業績衝得太高，以免下一年的業績目標要求也跟著提高；而通常台商企業的總經理因為自己就是公司最大的股東，對於業績的態度是衝得愈高愈好，不會去考慮下一年度業績目標的事情。
同樣的情形也發生在對於預算的態度：外商企業主管的心態是「不用白不用」，今年不把預算用完，明年的預算將會被縮減；台商企業老闆對預算的態度是「能省則省」，與外商企業「能花就花」的觀念正好相反。
為了避免弊端產生以及培養具高度機動力的高階人才，外商企業的外籍總經理與亞太區高階主管常常是兩、三年輪調一次，因此他們的職涯規劃也相對短線，注重自己任內的即時利益，較少考慮到長期的隱憂；而台商企業除非是炒短線的公司，否則比較不會有這種問題。
常遇到的反而是因人設事、制度不夠落實、人治勝於法治的問題。
此外， 外商總經理常依一套國外總公司既定的規範與標準作業程序（SOP，Standard Operating Procedure）做事，比較就事論事，在組織中也比較不會有皇親國戚，並相當尊重專業經理人的意見。反觀在台商企業中，我們往往可以看見濃厚的人治色彩，
很多事情都是總經理說了算，不一定會按照既定的流程與規範來行動。
因此，若人選想在台商與外商總經理、以及不同的公司文化之間，進退得宜、工作起來如魚得水，那麼適應不同環境的彈性及身段柔軟度，就相當重要了。
搶人才，學學陸資企業的大器
陳副總經理目前任職於一家台商企業的上海分公司，最近接到一通人才徵聘公司的電話，分別有一家台資以及陸資企業想要挖他去擔任總經理一職，雙方開出來的條件、待遇都相差不遠。陳副總經理因為家庭因素，比較想要前往台資企業任職，便先和該公司約時間面談。
和中國大陸區的人資主管及業務主管面談完後，只剩下和台灣總公司的總經理面談了。陳副總經理希望對方能儘快安排面談，沒想到對方為節省開支，希望等總經理去上海出差時再與人選面談，否則只好等人選休假回台時，再行面談。
這一拖就拖了兩個月，不免讓陳副總經理覺得該企業相當小氣，且對該職位以及人選不夠重視，便想試試看另一家陸資企業。
沒想到該陸資企業邀請陳副總經理到總公司面談時，不僅提供來回機票與住宿費用，連他從家裡出發至機場之間的交通方式也考量到了，甚至租用賓士轎車接送往返。大器之餘，也足見他們對延攬優秀人才的野心。
Insight
全世界都在搶一流人才，但要如何擄獲人才的心？高階人才觀察一家企業是否值得加入，除了預先蒐集資料，並在業界打聽消息之外，更從雙方接觸的第一分鐘就開始開始評估；從蛛絲馬跡中觀察企業文化、經營理念、CEO領導統御的風格，甚至連面談的時間、地點、方式、跟誰面談等，都是評估重點。
前述案例的做法看在求職者的眼裡，已經切實感受到面談公司對員工的照顧與對人才的禮遇，更展現該公司對人才的十足誠意，正是優秀人才考量、是否進入該公司服務的關鍵所在。
像是派總經理座車到高鐵車站接送人選而非自行搭計程車；為了迎合面試人選，一些企業也會將面談的形式改為吃飯或是打球；如果人選太忙，甚至配合對方而將面談改至周末假日舉行；又或者將面試地點改至求職者工作所在地，完全配合人選時間，儘量給予最大方便。這些都是企業搶人才的積極做法。
關於企業對待人選的方式，通常外商公司比較大方，陸資企業比較大器。在人才至上的當今社會中，上述這些禮遇人才的做法相當值得我們學習，至於要如何吸引優秀人才，除了薪資與福利外，創造產生良好的第一印象就從面談開始吧。有些企業覺得以重金禮聘即可抓住人才，有些企業用公司的快速成長舞台與願景來吸引人才，然而人才重視的真的只有這些嗎？企業主應該在招募過程中，釋放出對人才的誠意與尊重，並且抓住人才的心。
CEO用鴻門宴測試妻對夫的工作觀
XYZ公司是國內一家知名上市電子公司，每年年終可分到不少股票，員工的福利薪資顯著優於同行水平，因此，有許多人擠破頭想進入該公司上班。林先生是工程師出身，擁有豐富的學經歷，被人力招募公司挖角參加該公司研發部副總經理一職的面試，XYZ公司的董事長在與林先生面談之後，邀請該人選攜眷一起吃頓晚飯，且董事長夫婦也會連袂出席，大家可以閒話家常，談論一些關於家庭、小孩的事，互相做更進一步的了解。
席間，雙方相談甚歡，這時，XYZ公司的董事長以開玩笑的口吻問說：「林太太，我們公司通常都很晚下班，你就等於把你老公賣給公司囉。」林太太沒有多想，直接回說：「對呀！我當初聽到要常常工作到十一點，甚至超過十二點，就一直叫他不要去，就為了那點股票，那像他以前在別的公司，雖然收入比較少，至少他都能七、八點回家，還可以陪兒子吃飯、看書，我也有跟他兒子說爸爸以後去電子公司上班就不能常陪你吃飯了……。」林太太就這樣口無遮攔地抱怨她對先生的新工作有多不滿意。
結束後，董事長透過這頓飯局，了解到林先生以前是個準時下班回家吃飯的人，家裡的人對他這份工作也沒有給予全部的支持，開始擔心林先生無法配合公司加班，或是在工作不久後，因禁不住家庭的壓力而興起離職的念頭。因此，即使董事長對林先生的學經歷和能力十分滿意，考慮到家庭對工作帶來的不確定，而暫緩了這份聘書。
Insight
我們常說工作和家庭是不可分割的，會互相影響。因此，現今也會有公司在面試男性高階主管後，會要求攜眷一起用餐，這類的場合通常傾向閒話家常，聊一些關於家庭、小孩的事情，少了正式面試時嚴肅的氣氛，取而代之的是較輕鬆愉快的互動。
這種看似輕鬆的場合容易讓應試人選卸下心防，表現出更加真實的自我，而應試公司的主管可能會找到適當的時機，不著痕跡地詢問人選的配偶他對先生新工作的看法，觀察人選的太太如何反應。藉此可以得知人選家中成員是否支持他在新公司打拚，甚至更深入了解人選平常在家庭的角色、對這份工作有沒有、在應試時沒有表達出的想法。這些訊息雖然看似微不足道，卻能幫助公司降低選才的風險，找到最合適的人才。
外來的和尚不一定比較會念經
國內有一家老字號的外商公司，因為歷史悠久、組織龐大，所以發展相當穩定、組織健全，卻也因此缺乏彈性與適應衝擊的能力。該公司由海外調派來的新上任外籍總經理，覺得這樣運作，會缺乏效率、僵化而難以繼續生存下去，於是動起了從外面挖角，讓優秀人才加入公司的念頭。
該公司的人資主管建議該名新任總經理，由於他才剛接任總經理不久，腳步都還沒站穩，若此時直接從外面挖角空降主管進入公司，會讓現有員工感到不滿與焦慮，也會對新任總經理反感與不解。
於是，該名人資主管提出了一個很新穎的想法；他建議總經理可以先從公司內部的優秀員工開始找起，並向大家宣佈一個創新的內部培訓計劃。只要是該公司同仁，自認能力夠、願意接受挑戰，且對高階職位有興趣者，皆可以向人資部門報名參加此計劃。公司將針對這批申請者的書面資料進行審查，並透過公司內部的面談程序，真正發掘出公司所需要的人才。
該公司也真的透過這個培訓計劃，從公司內部的基層員工當中，拔擢了幾位表現傑出的年輕員工，並在他們完成了培訓計劃以及各部門的輪調之後，直接跳躍式地升至中階主管的職位。除此之外，在後來該公司對外挖角幾位優秀人才進公司時，在內部所遭受的反彈與不滿，也遠比當初預期的來得少，整個計劃可說是讓總經理獲得了始料未及的滿意結果。
Insight
透過上述的培訓計劃，除了能夠讓公司內部員工感到被重視之外，更能夠準確地找到公司需要的人才，再加上這批人才因為不用重新訓練、適應環境，而且已經有一定的工作表現績效，對於公司文化與日常營運也相當了解，所以該培訓計劃的成功率也大為提升，培訓成本也較空降主管來得低。
此外，透過這樣的制度，在公司內部真的沒有合適之人選，而必須向外挖角空降主管時，所遭受的內部反彈與不滿情緒也會比較低。也可以讓之後跳槽進入公司的空降主管，工作起來比較順利。
總的來說，許多制度健全的大型企業，分工精細，人人各司其職；也正因為這樣，身處上位的高階主管，比較沒有機會接觸到基層員工，也缺乏了拔擢優秀新進員工的機會。如果優秀新進員工的熱情與抱負，被大企業的組織架構以及層級分權給消磨掉了，對企業來說，不啻是另一項重大的損失。透過這樣子的內部拔擢計劃，將對的人、在對的時間放到對的位置，帶來的效益是不可小覷的。
我要二線品牌的一流人才
有一家國內的電子公司想要招募一批業務團隊，便請了一家知名的資深人才徵聘公司來協助找尋業界相關領域的業務人才。該公司的總經理親自向委任的獵人頭顧問說明公司想要找的人才以及遴選條件。
除了優秀的學歷、豐富的業務經驗以及產業相關背景之外，該公司的總經理還特別向人才徵聘公司高階主管交代：「若是來自於一線品牌公司的人選很好，來自於二線品牌公司的中階主管也很適合，如果是來自於二線品牌公司的高階主管，就不是我們想要的人選了。」
人才徵聘公司的高階主管對此感到相當納悶，從來沒有聽說過客戶會有如此特殊的需求，於是便繼續向該公司的總經理追問原因。該總經理表示，來自於一線品牌公司的人選當然很好，往往可遇不可求；來自於二線品牌公司的中階主管人選，也具有相當不錯的發展潛力。
在該公司總經理的認知中，二線品牌公司的資深高階主管，應該要為自己所主導的品牌無法提升至一線水準而負責，因此能力也是值得商榷的。同時，資深高階主管成功融入一個新的企業文化是很困難的，因此，總經理寧願選擇來自二流品牌的一流年輕中階主管。
Insight
大部份公司在尋求關鍵人才時，都偏好雇用來自於一線公司的人才，尤其是高階的人才如財務、研發、生產、業務等主管職缺，都希望能夠儘量有過在一線公司的資歷，如此才可能將一線公司的競爭力及典章制度、技術，甚至是客戶帶入公司，為公司整體帶來更高的效益。
但是也有一些公司，他們並不特別偏好來自一流企業的主管，反而比較歡迎雇用來自於二線公司表現良好的人選。他們相信，在一線公司表現良好的人才，可能是因為公司名氣及豐沛的資源使得他們能順利推動業務發展，而且來到二線公司之後，容易因為水土不服而掛冠求去；如果是服務於二線公司，卻能夠有著一線公司水準的表現，那麼這樣子的人選才是真正具有潛力、值得他們投資的。
另外，若是一些在科技業中居於獨占、或寡占地位公司的業務或行銷主管，通常是客戶有求於他們，就算他們的業績表現很好，原因可能並不是這些主管自身的能力，而是公司的專利與技術等等。對有些企業而言，這類人才並非首選。 然而，如果是台商的服務業徵才，擁有一流外商資歷的空降高階主管，反而較受雇主青睞。
自序 掌握新時代CEO選才思考力，你就是贏家
第一章認清文化差異，再創領導巔峰
台商外商的ＣＥＯ管理思維大不同之一
台商外商的ＣＥＯ管理思維大不同之二
搶人才，學學陸資企業的大器
兩地夫妻是助力還是阻力，見仁見智
ＣＥＯ的時間管理觀念會影響人才任職意願
小心！外商高階主管到你企業容易水土不服
理解日商與台、美商管理文化差異之一
理解日商與台、美商管理文化差異之二
ＣＥＯ晉用日籍員工，可以創造正向文化
外商與台商ＣＥＯ的用人觀點有異
從外商轉戰台商的ＨＲ容易陣亡？
第二章 ＣＥＯ的私房選才秘訣
面試人格測驗隱藏在酒色聲光中
ＣＥＯ用鴻門宴測試餐桌禮儀
ＣＥＯ用不懷好意的筵席測試夫妻互動
高中學歷比研究所重要？
「黃金降落傘」對人才有關鍵影響
應徵者想的跟ＣＥＯ不一樣
網路時代，謹言慎行
五十歲的主管有些不夠積極，有些俗擱大碗
資訊不對稱令人才卻步
仔細檢視各種因子，避免找到不適任人選
你是否也將對的人放在錯誤的舞台？
你有徵信調查的困擾嗎？
工作真的越穩定越好嗎？
不要陷入面談時的十大致命傷
這樣省錢選才，自食惡果
要獵人才，要先捨得投資
最讓高階空降主管吃驚的事
協調出主僱雙方都滿意的職位
外來的和尚不一定比較會念經
看到優秀人選時別再猶豫了！
用成功的薪資談判策略爭取人才！
外商與台商人才徵信調查大不同
人才離職原因背後的真相
我要二線品牌的一流人才
你是獅子會的會員嗎？
讓獵人來幫總經理面談吧！
為何失敗的經驗比成功重要？
總經理知道「行為面談(Ｂｅｈａｖｉｏｒ Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ)」嗎？
來自於保險業或直銷商的Ｓａｌｅｓ最適合推銷信用卡嗎？
掀開履歷表背後不為人知的秘密
讓人選自己設定ＫＰＩ吧！
為何高階主管人選被嚇跑？
第三章 善用ＨＲ為企業創造更多價值
ＨＲ是新進高階主管的最佳「Ｍｅｎｔｏｒ」
邀請ＨＲ一起面談的必要
ＨＲ是總經理最好的策略夥伴
歡迎人資部同仁一起參與「離職人員聯誼會」！
積極舉才，新時代人力資源管理法
善用人資經理，薑還是老的辣
第四章 人才管理的陷阱與迷思
高階主管六種非金錢因素的離職密碼
高階管理人才轉職最關心的事
ＣＥＯ不知道的閃電離職真相
Ｒ＆Ｄ出身的總經理黑手
從用餐方式看部門主管的ＥＱ
謠言將如瘟疫般快速蔓延
請把公司改革的絆腳石搬走
「Ｐ５０」留得住人才嗎？
為什麼總是找不到接班人？
血統的關鍵影響力
找人補位慢慢來
總經理的「氧氣管理學」
你的「競業禁止同意書」有效嗎？
為什麼他們不想加入你的團隊？
優秀人選跳槽後的紅色警戒期
條件不限反而找不到人
外部高階主管晉用的副作用
有創意及人情味的ＣＥＯ
你贊成同工同酬嗎？
員工滿意度第一，生產力最低
新上任副總經理的介紹是ＣＥＯ還是ＨＲ的責任
五種會失敗的「優秀」人才
為什麼優秀人才拒絕你的聘書？
第五章 ＣＥＯ的私房面試題目
Ｑ１:「請問你父母及兄弟姊妹從事什麼樣的職業？」
Ｑ２:「是否有任何持續的習慣，例如：運動、閱讀等？」
Ｑ３:「你上一份工作的ＫＰＩ是什麼？為什麼是這幾項？」
Ｑ４:「這個工作須常出差或加班，不知道你的身體狀況如何？是否有固定長期吃藥？ 」
Ｑ５:「是否曾經開除過部屬？為了什麼原因？而過程又是如何？」
Ｑ６:「你最常要求團隊或部屬的是什麼事情？請舉幾個實例。」
Ｑ７:「你加入Ａ公司後，做了那些重大的變革措施？不論成功或失敗都請你分享一下」
Ｑ８：「你認為台商與外商最大的管理差異是？」
Ｑ９：「在你的認知裡，一個好的ＨＲ主管應該在那些面向上做努力？
Ｑ１０：「你在A公司服務時，你們公司與競爭對手B公司的優劣分析各是什麼？」
「在你擔任行銷協理時，如何在競爭激烈的市場環境中勝出？你如何培養自己的接班人？」
http://www.cwbook.com.tw/product/ProductAction.shtml?prodId=0000007364
【內文試閱】
理解日商與台、美商管理文化差異之一
一家台資企業向某家日商大商社東京總部挖角了一位年近六十即將屆齡退休的日籍高階主管來擔任該台商在日本分公司的總經
理，並希望能夠借助他大公司的人脈與豐富的經歷，協助開拓日本業務。沒想到，這位被賦予重任的日籍總經理，並不習慣像台商企業的總經理站在第一線帶兵、衝鋒陷陣，董事會眼看高薪挖角的日籍專業經理人的日式領導統御風格無法帶來預期的效益，一年合約到期後，就不再續聘他了。
陳先生由一家美商公司跳槽至一家知名日商電子公司，擔任行銷副總經理一職。最近公司要舉辦一場新產品說明會，公司相關部門主管已在先前的會議中確定了舉辦日期及當天的流程與來賓名單，並指派日籍行銷部經理全權負責執行細節規劃。沒想到一個星期後，負責邀請媒體的公關經理跑來向陳副總經理確認說明會延後一週的貴賓邀請名單可能會有變化。陳副總經理對於不知道活動已經延期一事非常震驚，並質問負責的直屬日籍行銷部經理事情發生的經過。
問了之後才了解，因為該名行銷部經理後來發現、許多重要廠商當天無法出席，就開始詢問相關部門主管延期的可能，打算確認完畢後再向陳副總經理報告。該名行銷部經理的這種做法，在傳統日商中是理所當然的；但對陳副總經理所熟悉的美商文化來說，應該都是由主管從上而下進行管理的，這樣「越權」的行為在美商是不被接受的。
思考關鍵點
日商的決策方式是「Bottom Up」，台商與美商的決策方式是「Top Down」，兩者的方式差距很大。由於此種「Bottom Up」的想法，高階資深主管往往不用處理到細節的執行面，因為組織已經有了完整與明確的分工。但卻也會造成某些從外延攬之資深日企高階主管(特別是大公司)，常常只會發號命令而不會身先士卒、帶兵打仗。
在日本，員工傾向討論出共識後，再統一向老闆報告他們的想法，並交由老闆做最後的裁決及宣示。但在台式以及美式的作風當中，較傾向由主管先決定一個方向，再交由部屬去做後續的細部規劃及執行。
台日職場文化的迥異在開會時更表露無遺：日商開會時間是「宣佈事項」用的，大家的意見已經在會前透過一些方式交流、整合過了，在會議中吵的面紅耳赤的狀況非常少見；而台商開會是「交換意見」用的，行事作風較接近美式，較可能會出現彼此意見衝突的現象。
日商文化常常有很多服從、和諧、避免衝突等特色，所以傾向開會前和各部門先協調好，取得共識。
理解日商與台、美商管理文化差異之二
某間台商公司併購一間日本當地公司，隨後，亞太區的主管要求此間日商總經理做績效評估，分為ＡＢＣＤ級，Ａ級為績效良好，佔員工人數一〇％，Ｂ級為績效不錯，佔員工人數四〇％，Ｃ級為績效尚可，佔員工人數四〇％，Ｄ級為績效有待改進，佔員工人數一〇％。日本總經理感到不解和不悅，他告訴亞太區的主管，公司已經在日本經營多年，麾下的員工，不可能有績效為Ｄ級，只有Ａ級和Ｂ級的差別，日本總經理對這種強迫分配的做法感到相當不可思議。
被併購後的一年，原日本總經理被明升暗降為董事長，並從總公司派駐一位台籍總經理，新任總經理認為大阪分公司在這最近三年經營績效表現都不理想，因此要求大阪支店長若半年內仍無法達到目標，就必須自請離職。然而，大阪支店長因為覺得不受尊重而相當火惱，他認為自己為公司貢獻了二十五年，過去這二十五年來，他一向都是使命必達，也立下不少戰功，三年前奉總部指示接下大阪支店長這燙手的職務，如果真的是他做的不好，且原日本總經理也希望他離職，他才可以自請離職。
思考關鍵點
由於傳統的日本文化及觀念，讓許多歐美總經理在管理日本企業時，感到相當大的衝擊，曾經有人說過：「要經營日本公司，最好還是要請日本人擔任總經理。」這也是為什麼一些在日本的外商公司，在執行員工滿意度調查時，調查結果總是會比日本本土企業低。
案例中所述的這種美式績效評估，與日本講求一致與和諧的文化格格不入。這就好比三六〇度評分法，要求部屬為自己的上司打分數，對日本人來說又豈只是一個「不可思議」可言？
其次，在傳統日系企業中，社長指派給部屬的任務，底下員工只能接受並努力完成，縱然目標無法達到也必須持續更加努力，不能半途而廢，特別是自請離職或是轉調職務皆被認為是不負責任的行為，保守或比較傳統的日本人是無法接受這種觀念的。
類似的例子發生在韓國，曾有間美商的韓國分公司，因美籍總經理決策錯誤，而使當年的業績一落千丈，亞太地區的ＨＲ主管通知韓國分公司的ＨＲ，總公司決定要針對韓國分公司進行裁員和減薪等政策，並將此位美籍總經理調回美國總公司。韓籍的業務副總，對於這項政策十分不諒解，認為當初是這位美籍主管的錯誤決策導致公司虧損，且業務部的同仁都提醒過總經理此決策會帶來的後果，現在卻要讓韓籍的員工們承擔這一切苦果，此外，這位美籍總經理有可能明降暗升，伺機而動，將來又可東山再起，更加使得韓籍員工群情沸騰。
故他們堅決反對裁員減薪，整個事件鬧得沸沸揚揚，韓國工會的強硬作風，讓這家美商吃了不少苦頭。同樣的事件若發生在台灣，結果或將大異其趣。
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《CEO要的不是你》五種會失敗的「優秀」人才
2012-01 天下雜誌出版 作者：許書揚
在過去二十多年的工作職位中，許書揚曾擔任ＭＧＲ／Pasona Group亞太區執行長，負責台灣、中國大陸、香港、新加坡、泰國分公
司之營運。在這過程中，成功的協助許多知名企業徵募數以千計的高階主管，在和各國的ＣＥＯ互動過程中，不得不佩服他們在人才管理上，確實有獨到的眼光及過人的智慧。許書揚將這些ＣＥＯ的寶貴經驗，整理成案例小品，並將自己的觀察心得訴諸文字，深入淺出的帶領讀者一窺企業背後人才選、用、育、留之管理哲學。
Darren於國內知名大學畢業後，便負笈美國留學，並取得知名企管碩士學位。回國後，加入外商銀行擔任關聯管理（RM，
RELATIONSHIP MANAGER）一職，工作兩年後，覺得自己有志難伸，剛好有家大型本土銀行對他釋出善意，他便跳槽了。二年
後，Darren發現自己難以適應本土銀行濃厚人治的文化，剛好大學同學找他合資創業，他便又自請離職，打算在INTERNET
BUSINESS裡做出一番轟轟烈烈的事業來，很不巧的後來遭遇金融海嘯，所投入的資金不到一年便血本無歸。
當金融海嘯接近尾聲，各產業逐漸復甦，失業一陣子的Darren就像在茫茫大海裡抓到一塊浮木，沒有經過審慎考慮，便從原本所從事的企業金融（CORPORATE BANKING）轉成財富管理（WEALTH MANAGEMENT），然而，工作一陣子後，Darren又起了轉職的念頭……
對於這種表象「優秀」的人才，必須注意的是其可能為是「披著糖衣的毒藥」。就像案例中的ＤＡＲＲＥＮ，雖然該人才在大企業歷練過一段時間，但轉職後職位與薪水卻未隨之提升，甚至每況愈下，就有以下幾種可能情況：一、該名人才賣相佳，但工作能力有問題，二、雖有能力 但可是工作態度不積極。
第二種類型：「十五年都未換過工作，雖然有調部門，但不過職位層級並未提高。」
一般來說，公司讓員工輪調部門有以下兩種原因，一是公司想藉由輪調工作培訓該人才，讓人選成為公司未來的領袖幹部，二是該人才工作能力不佳，但又未犯過大錯，於是藉這種方式冷凍此人，所以其中原因值得深入追問。
第三種類型：「在外商服務時間長，且各方面條件優秀，若轉戰台商服務很有可能會陣亡。」
這種人才並非能力不夠優秀，會陣亡的原因，大多是因為台商與外商管理文化有異等因素造成的，。所以當總經理要聘請這樣的人才到公司服務時，必須多加留意該人才身段是否柔軟，是否能快速調適自己以適應全新文化，否則會有水土不服的現象。
第四種類型：「賦閒在家過久的人。」
一般來說，中高階主管離職後待業六個月到十二個月以上，便符合「賦閒在家過久」的定義。並非說只要失業、找工作超過六個月的人就一定不能錄用，還必須綜合考量當時整體大環境的景氣狀況，比方說是因為遭遇金融海嘯、該產業整體下滑、人才本身「曾經滄海難為水」而對工作比較挑剔等。
INSIGHT
扣除掉市場上正常的人力資源ＨＲ釋放及結構性失業等因素，我們會發現在形形色色的人裡，有些人似乎特別容易因為大環境的變化而失業，在上述的文章中，ＤＡＲＲＥＮ就是這種容易失敗的人，而這種容易失敗的人基本上有五種類型。
第一種類型：「學經歷都無可挑剔，且曾服務過的公司都是知名企業，但不過每段工作經驗僅持續二到三年。」
當然也有一些人是因為較沒有經濟壓力，所以不急著找工作。但若本身是一塊瑰寶，相信業界也會主動爭相邀約。企業面對這樣的情形，最保險的做法是，在面試時進一步了解該人才的工作動機是否夠強？對於事業是否還有企圖心？
第五種類型：「服務的公司是傳統產業，且年資超過十五年。」
傳統產業的產品週期長，產業變化不大，一但旦這種人才進入到產品汰換速度快的科技業，便有可能會無法調適，故企業不可不慎。
對於總經理來說，尤其是高階主管這樣的公司重要職位，當然必須多加留意是否聘用了這樣的『會失敗的「優秀」人才』，免得耗時勞神。
為什麼優秀人才拒絕你的聘書？
陳先生一大早來到Ａ公司，此時距離約定的面試時間還有一分鐘
櫃台小姐請陳先生在公司大廳稍作休息，等候一會兒的面試。但沒想到這一等陳先生竟然就等了四分鐘，正當陳先生有點不耐煩時，面談主管這才神色匆忙的出現，面試主管不但未向陳先生自我介紹，更沒有為自己的遲到道歉，便帶著陳先生往面談室裡走…而這時，早已比預定時間晚了三分鐘。不巧的是，公司裡的面談室剛好全都有人在使用，面談主管便讓櫃檯小姐搬了張桌子和兩張椅子，擺在公司的走廊，準備和陳先生面談。好不容易才開始的面談，過程也相當不順利，該名主管手機頻頻響起，又不斷有人在他們的旁邊走動，面談進行的過程不斷被干擾。高ＥＱ的陳先生按耐住自己的性子，完成此次的面談，不過心裡已悄悄對這家公司評畫上負等評鑑，當然，原先的應徵意願也早已煙消雲散了…。
INSIGHT
除了上述文章所說的情況外，我們將會讓人才卻步的面試情況大致分類成七大種類型。
1. 面談主管不尊重人才。
面談主管在面談前未看過履歷，在面談時遲到、中途離開、手機不斷響起，面試內容問題不專業，都會讓人才有不被尊重的感覺。甚至，在整個面談的過程中，各個主管不段斷重複類似的問題，例如：「你為什麼要離開現在的公司？」人事主管、部門經理、總經理不約而同的反覆詢問人選同樣的問題，好脾氣的人才當然還是會不厭其煩的回答，但不免納悶公司各部門間的溝通情況是否不佳。
此外，還有一種情形是，公司沒有明確的工作說明書（ＪＤ，JOB DESCRIPTION），也可能會讓人才感到未來工作執掌不清楚、定位不明，因而降低進入公司服務的意願。
2. 談薪資時主管給人感覺沒有誠意。
人才所要求的薪資水準，在履歷及第一次面談時都有提及，但面談主管最後卻告知，人選期望的薪水超出公司預算必須調降，並且因為前三個月是試用期，所以在前三個月，實際薪資亦也需要往下修正。這種在薪資上和人才斤斤計較的做法，要小心會因小失大。
3. 面談冗長，沒有效率。
例如：第一次與第二次的面試時間相隔太久，本來已經敲定的面試時間，又常因為面談主管忙碌的行程或出差而改期。，人才從第一次面談，到最後拿到職位承諾已長達半年。以上這些情況，不免給人這家公司作業處理冗長、太官僚、沒有效率，並讓人懷疑這職位為何可以出缺長達半年之久，是否這職位在公司不重要、可有可無。？
4. 不同主管給的答案不一樣。
有些公司在面談前，主管之間並未充分溝通，導致分別和人才面試時，所提及的工作相關問題並不一致，甚至彼此矛盾。比方說，人才希望進一步了解公司未來拓展海外據點的中長期計畫劃，但各個主管對於海外擴點計畫劃的說明卻彼此不一，這當然會讓人才懷疑公司各層級間的溝通是否順暢，亦或兩個主管對於公司願景與未來發展計畫劃的看法，彼此有很大的出入，這些都會讓人才加入公司的意願大大降低。
5. 人才在業界打聽公司的組織文化、主管風格。
通常人才在取得職位之前，即會運用自己的人脈打聽該公司的管理風格、企業文化及產品競爭力，若打聽的結果和人才所預期的有落差，便會婉拒ＯＦＦＥＲ。
6. 人才和直屬主管面談時，就發現彼此經營理念不合。
有些優秀的人才一但旦發現和未來的主管經營理念有出入，便會婉拒對方第二次面談的安排。雖然有些公司並不介意錄取這樣的人，但是人才的確有可能、為了避免日後在工作上的摩擦而婉拒這份工作。
7. 徵信調查提前曝光。
有些企業沒有經過人選同意便進行徵信調查，除了會讓人才覺得不被尊重外，也可能發生被人才的現任主管強力慰留，於是人才打消轉職的念頭的狀況……更多精采內容請見《CEO要的不是你》
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